Bei Veränderungen steht viel auf dem Spiel: Unternehmen können sowohl in positiver Hinsicht viel bewirken als auch einiges verlieren. Ressentiments Veränderungen gegenüber bilden dabei oft den ersten neuralgischen Punkt, wobei auch in technischer Hinsicht mannigfaltige Herausforderungen entstehen.
Im IT Service Management (ITSM) bilden Change-Management-Prozesse – neben dem Incident Management oder dem Problem-Management – eine Kerndisziplin und finden im IT-Kontext, der stark von technologischen Veränderungen geprägt ist, ein besonderes Augenmerk. So empfiehlt sich insbesondere bei größeren Veränderungsprozessen mit einer entsprechenden Tragweite ein Change Advisory Board (CAB), das Änderungen an IT-Umgebungen bewertet und Empfehlungen abgibt.
Dieser Beitrag widmet sich diesem Gremium inklusive seiner Aufgaben sowie Vorteile und erklärt anhand von Best Practices und einer Checkliste, wie Unternehmen ein solches effektiv zum Einsatz bringen.
Was ist ein Change Advisory Board?
Dieser Abschnitt zeigt, was sich hinter einem Change Advisory Board verbirgt und welche Rollen und Verantwortlichkeiten damit in Verbindung stehen.
Definition
Bei einem Change Advisory Board (CAB) handelt es sich um ein Gremium aus Fachleuten, das im IT Service Management gemäß ITIL®️(Information Technology Infrastructure Library) Änderungen an IT-Systemen bewertet und Empfehlungen abgibt. Im Zentrum steht es, Risiken zu minimieren, mögliche Auswirkungen zu verstehen und IT-Services – auch bei Änderungsprozessen – zuverlässig zur Verfügung zu stellen.
Laut dem De-facto-Standard ITIL®️ermöglicht ein CAB, dass man Änderungen an der IT-Infrastruktur kontrolliert, sicher und im Einklang mit den Geschäftsinteressen umsetzt.
Oft kursiert dabei der Begriff Emergency Change Advisory Board (ECAB). Dieses unterscheidet sich nur unwesentlich durch einen schnelleren zeitlichen Ablauf von einem regulären CAB. So ist in Notfällen schnelles Handeln gefragt, zu welchem ein Emergency Change Advisory Board dem zuständigen Change Manager verhelfen soll.
Tipp 1: Es ist Unternehmen keineswegs vorgeschrieben, ein Change Advisory Board einzuberufen. Folglich handelt es sich dabei immer um eine Ermessenssache: Die unternehmensspezifischen Anforderungen und die Schwere der zu erwartenden Folgen der bevorstehenden Änderungen sollten darüber entscheiden.
Tipp 2: Ebenso liegt auch die Zusammensetzung eines CAB völlig offen, wobei in der Regel eine gute Mischung aus technischen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern der richtige Weg ist. Je nach Natur der jeweiligen Änderungen empfiehlt sich dabei auch die Einberufung spezifischer Experten.
Rollen und Verantwortlichkeiten
Als tagendes Gremium erfährt ein CAB durch seine Zusammensetzung eine entscheidende Bedeutung. Auch wenn diese prinzipiell offen ist, gibt es einige wichtige Rollen, die – sowohl in leitender als auch in teilnehmender Funktion – dazugehören.
Wer leitet ein CAB?
In der Regel leitet der Change Manager das Change Advisory Board und sorgt dabei dafür, dass Veränderungen betreffende Entscheidungen strukturiert, nachvollziehbar und risikobewusst ablaufen.
Das betrifft nicht nur die Organisation und Moderation der entsprechenden Meetings, sondern den gesamten Prozess, der die folgenden Elemente umfasst:
- Sitzungsvorbereitung inklusive der Agenda
Leitung der Diskussion - Berücksichtigung sämtlicher relevanter Perspektiven
- Dokumentation
- Umsetzung der Ergebnisse (das CAB selbst erarbeitet Empfehlungen, während der Change Manager selbst oder ein höheres Gremium die endgültige Genehmigung erteilt)
Wer sitzt in einem CAB?
Für gewöhnlich besteht ein CAB aus verschiedenen Mitgliedern und setzt sich aus Fachexperten sowie Entscheidungsträgern zusammen. Dabei gibt es unternehmensspezifisch oder auch themenbezogen große Unterschiede – es herrscht viel Gestaltungsspielraum.
Ebenso hängt die genaue Zusammensetzung von der Art und der Kritikalität der betreffenden Veränderung ab. So kommt zum Beispiel bei einem Emergency Change Advisory Board eine kleine, entscheidungsfähige Gruppe zusammen. In diesem Fall sind lange technische Diskussionen fehl am Platz, die in manchen CABs aber durchaus Sinn ergeben.
Generell finden die folgenden Rollen und Verantwortlichkeiten – neben dem Change Manager selbst – häufig in einem Change Advisory Board Berücksichtigung:
- Release Manager: Hier geht es um die Auswirkungen der geplanten Veränderungen auf Releases (Veröffentlichungen) und Deployment-Pläne.
- Service Owner: Diese Position vertritt die betroffenen Services und die damit verbundenen Geschäftsinteressen.
- Technical Lead / IT Operations: Diese Rolle bringt technisches Fachwissen ein und beurteilt Risiken oder Abhängigkeiten.
- Security Manager / Information Security Officer: Hier stehen – wie es der Name bereits sagt – Sicherheits- und Compliance-Aspekte im Vordergrund.
- Application Owner / Developer: Wer diese Rolle innehat, beurteilt die Auswirkungen der geplanten Change-Prozesse auf Anwendungen und Schnittstellen.
- Business Relationship Manager oder Fachbereichsvertreter: Diese Person bringt die Sicht der Endanwender beziehungsweise geschäftliche Perspektiven ein.
- Problem oder Incident Manager: Hier geht es darum, ob eine Veränderung bekannte Probleme lösen oder neue verursachen könnte.
Vorteile eines Change Advisory Boards
Ein funktionelles Change Advisory Board (CAB) ist überaus wertvoll und kann sich als ein zentraler Erfolgsfaktor im IT Service Management erweisen. Es bewertet und priorisiert geplante Änderungen, um zum Beispiel Service-Unterbrechungen zu vermeiden und IT-Services stabil und in einer hohen Qualität zu halten.
Da durch ein CAB Fachwissen aus verschiedenen Bereichen in Entscheidungen einfließt, stärkt dies das Vertrauen und die Transparenz von Change-Prozessen. Ebenso bringt es durch das Engagement von wichtigen Führungskräften und Stakeholdern operative und strategische Ziele miteinander in Einklang, da neben dem technischen auch der geschäftliche Nutzen Berücksichtigung findet.
Zusammengefasst sind dies zentrale Vorteile eines CAB:
- effiziente, risikoarme Umsetzung von Änderungen
- reibungslose Übergänge
- Schutz vor ungeplanten Ausfällen
- Ausrichtung von Änderungen auf die Unternehmensziele
- höhere Stabilität und Verfügbarkeit der IT-Services
Aufgaben
Ein Change Advisory Board (CAB) beleuchtet anstehende beziehungsweise geplante Änderungen aus verschiedenen Perspektiven, um ein möglichst umfassendes Bild zu gewinnen und die geplanten Schritte ganzheitlich zu evaluieren – einschließlich potenzieller Risiken.
Wichtig ist dabei, dass ein CAB die Veränderungen nicht umsetzt und auch keine verbindlichen Entscheidungen trifft. Es fungiert vielmehr als ein Gremium, das Empfehlungen abgibt – und dabei von möglichst mannigfaltigen Perspektiven profitieren soll.
Im Einzelnen bilden die folgenden Punkte wichtige Aufgaben eines Change Advisory Boards in Bezug auf Veränderungsprozesse:
- Unterstützung des Change Managers
- Überprüfung von Vorschlägen und Anfragen
- Abgabe von Umsetzungsempfehlungen
- iterative, kontinuierliche Verbesserung
- Bewertung von Konsequenzen
- Risikomanagement
- Vermittlung im gesamten Unternehmen
- Dokumentation
Kontext und praktische Umsetzung
Ähnlich wie ein Aufsichtsrat nimmt es die übergeordnete beratende Funktion ein, hat gegenüber dem Change Manager, der mit der Umsetzung der jeweils anstehenden Veränderungsprozesse betraut ist, allerdings keine Weisungsbefugnis. So übernimmt der Change Manager allein, der im Change Advisory Board in leitender Rolle auftritt, die Entscheidungen und deren Umsetzung – allerdings nicht ohne die Empfehlungen des CAB hinreichend zu berücksichtigen.
Welche Aufgaben ein CAB nun genau übernimmt, kann sich von Unternehmen zu Unternehmen und von Änderungsprozess zu Änderungsprozess stark unterscheiden. So kann dem CAB bei Notfällen (Emergencies) durchaus eine aktivere Rolle zukommen, um möglichst schnell die erforderlichen Maßnahmen leisten zu können.
In die andere Richtung ist es denkbar, dass ein Change Advisory Board mehr als eine Art von Stakeholder-Meeting abgehalten wird, das vor allem informativen Charakter hat und bei dem nur vereinzelt Vorschläge und Empfehlungen geleistet werden.
Hintergrund: In der Wahrnehmung von IT-Verantwortlichen kann ein CAB gerne mal als ein “Showstopper” gelten, der Veränderungsprozesse unnötigerweise verzögert. Das ist eine verständliche Position, die auch oft von schlecht organisierten Meetings, die keine wahren Unterschiede machen, herrührt. Erfüllt ein Change Advisory Board dagegen seine Funktion, aus verschiedenen Perspektiven handfeste Empfehlungen zu erarbeiten, lohnt sich der Aufwand allemal.
Best Practices
Meetings eines Change Advisory Boards haben vor allem dann Sinn, wenn sie zielführend gestaltet sind und einem klaren Zweck dienen. So hat es zum Beispiel wenig Sinn, ein CAB-Meeting einfach nur abzuhalten, weil es als ein regulärer Termin im Kalender steht.
Die folgenden Best Practices sollen dabei unterstützen, ein CAB möglichst effektiv einzusetzen.
1. Frage stellen: Brauchen wir dieses Meeting?
Generell sollte jedes Meeting einen eindeutigen Zweck haben – da bildet ein CAB-Meeting keine Ausnahme. Es geht darum, in der Change-Management-Strategie einen Schritt weiterzukommen und die richtigen Maßnahmen für anstehende Veränderungen an der IT-Infrastruktur zu erarbeiten.
Es kommt allerdings häufig vor, dass dieser Input gar nicht notwendig ist, weil entweder keine relevante Veränderung ansteht, die betreffende Veränderung den falschen Status (zu weit oder noch nicht weit genau) hat oder aber das Gremium (CAB) keinen bedeutungsvollen Input geben kann.
Eine wichtige Regel besteht somit darin, ein CAB nicht einfach turnusmäßig, sondern stets bedarfsorientiert stattfinden zu lassen.
2. Klare Ziele setzen
Wenn feststeht, dass ein Change Advisory Board tatsächlich sinnvoll ist, muss es klar zielorientiert und fokussiert sein. Eine gute Rückversicherung, dass dem so ist, besteht darin, die Meeting-Agenda in Fragen zu formulieren, wie zum Beispiel diese:
- Welche Risiken – in Bezug auf die Service-Erbringung, die Sicherheit oder bestehende Schnittstellen – sind mit der geplanten Änderung verbunden und wie können wir diese umgehen oder wenigstens einschränken?
- Auf welche Unternehmensziele zahlt die geplante Änderung ein?
- Wie können wir effektiv darauf hinarbeiten, dass Endanwender die Änderung positiv wahrnehmen?
Sehen sich solche Fragen nun im CAB-Meeting beantwortet, lässt sich von einer guten Produktivität und der Erreichung klarer Ziele sprechen.
3. Teilnehmer bewusst auswählen – und sie überzeugen
Nicht jeder (übliche) Teilnehmer kann tatsächlich etwas Sinnvolles zu einem anvisierten CAB beitragen – und das auch in Ordnung so. Allerdings sollten diese nicht zur Teilnahme verpflichtet sein, sondern allenfalls optional beim Meeting dabei sein.
Ebenso können manche “unkonventionellen” Rollen, die üblicherweise nicht an einem CAB beteiligt sind, in einigen Fällen viel bewirken – je nachdem, worum genau es bei der geplanten Änderung geht.
Was oft vergessen wird: Bei einigen potentiellen Teilnehmern ist Überzeugungsarbeit nötig, sodass der Change Manager diesen den Sinn der Zusammenkunft und deren Zusammenhang mit ihrem Arbeitsbereich näher bringen sollte.
4. Auf das richtige Timing achten
Ein Change Advisory Board kann vor allem dann einen wirksamen Input geben, wenn der Zeitpunkt seines Zusammentreffens stimmt. Dieser ist üblicherweise der, an dem Change-Prozesse unmittelbar bevorstehen, wie vor größeren Deployments oder Release-Zyklen – oder bei dringendem Handlungsbedarf mit einem ECAB-Meeting. Auch nach wichtigen Änderungen kein ein CAB tagen, um zum Beispiel den Change-Fluss zu unterstützen oder auf aktuelle Entwicklungen zu reagieren.
Tritt es dagegen zu früh zusammen, ist der Status im IT-Change-Management noch nicht fortgeschritten genug, um fundierte und verbindliche Beschlüsse zu einer bevorstehenden Veränderung erarbeiten zu können. Erfolgt ein CAB-Meeting dagegen zu spät, können die Empfehlungen keinen entscheidenden Unterschied mehr machen, da die betreffenden Änderungen bereits zu stark fortgeschritten sind.
5. Ein Follow-up erstellen
Follow-ups gehören so oder so zu den wichtigsten Meeting-Regeln, finden allerdings insbesondere bei vielen Sitzungen nacheinander oft nicht genügend Beachtung. Sie sind ein entscheidendes Instrument, damit Meeting-Ergebnisse – in erster Linie die ausgearbeiteten Empfehlungen des Gremiums – eine Verbindlichkeit erfahren und in die praktische Arbeit übergehen. Neben dem üblichen Protokoll kann das Change-Management einen Aktionsplan ausarbeiten, der auf den wichtigsten getätigten Empfehlungen und Beschlüssen basiert.
Fazit: Change Advisory Board – ein wichtiges Instrument
Das Change-Management bildet einen ungemein wichtigen Prozess im ITSM, der oft notwendig, erfolgsentscheidend und häufig genug emotionsgeladen ist. Insbesondere bei grundlegenden Änderungen an der IT-Infrastruktur ist es unverzichtbar und kann entscheidende Anstöße geben.
So hat es durchaus Sinn, sich näher mit Change Advisory Boards und deren Funktion im IT-Change-Management-Prozess auseinanderzusetzen. Wichtig ist dabei das Wort “Advisory” – es geht um qualifizierten Rat und nicht um das Treffen von verbindlichen Entscheidungen.
Sind Unternehmen in der Gestaltung eines Change Advisory Boards grundsätzlich frei, so lohnt es sich doch, einige Regeln zu befolgen und Überlegungen anzustellen, ehe man ein solches Gremium einberuft. Mit den richtigen Praktiken und einer durchdachten Umsetzung stellt ein CAB-Meeting ein wichtiges Instrument dar, um Change-Prozesse erfolgreich zu bewältigen.
